Vragen in de onderstroom

De foto bij dit bericht is een mooie metafoor. Als samenwerking een uitdaging is proberen we meestal rationele, meetbare en zichtbare afspraken te maken om ene en ander te verbeteren.

We vragen ons wel af waarom de effectiviteit vaak te wensen over laat, maar kunnen de vinger niet op de zere plek leggen. De oorzaak hiervoor is te vinden in de onderstroom. In de metafoor van de ijsberg, in de 90% van de ijsberg die onder water is. 90% lijkt een groot percentage in deze metafoor. In het onderstaande artikel proberen we te laten zien waarom die metafoor klopt. Waarom het bespreekbaar maken van het onbespreekbare een enorme impact heeft op het functioneren van teams en organisaties. En we zullen laten zien waarom coachen en trainen minder effectieve interventies zijn.

Wat is de Onderstroom?

Een slechte sfeer op het werk voel je wel, maar je ziet het niet direct. Mensen maken bijvoorbeeld grapjes waarvan je vermoedt dat er nog iets onder zit. Kritiek wordt nooit rechtstreeks geuit maar wordt vaak via via kenbaar gemaakt. De slechte sfeer op het werk is een venijnige ziekte die er voor zorgt dat we niet het beste in elkaar naar boven halen. Er heerst wellicht een angstcultuur, beslissingen worden soms op een ondoorzichtige niet-transparantie wijze genomen en je weet eigenlijk nooit waar je aan toe bent. Vertrouwen is ver te zoeken. Niemand spreekt zich uit, de moed daarvoor ontbreekt. Het ontbreekt meestal vanuit het leiderschap aan transparantie en daardoor is er te weinig wederzijds vertrouwen in elkaar.

De vraag is waardoor deze factoren worden gedreven. Vaak zijn angst of onzekerheid over baanzekerheid, angst om te falen of afgewezen te worden belangrijke oorzaken. Als gevolg van de verlammende effecten van deze emoties houden mensen dan maar liever hun mond, stellen niet de kritische vraag die ze zouden willen stellen of zeggen ja terwijl je aan alle non-verbale communicatie kunt zien dat ze nee bedoelen.

De onderstroom heeft daarom een enorm grote impact in organsiaties. Ze blijft verstopt achter formele besluiten of afspraken die in de wandelgangen niet serieus worden genomen.

Ons inziens is de onderstroom een samenspel van menselijke gedragingen die het gevolg zijn van bewuste en vooral onbewuste overtuigingen over samenwerking over vertrouwen en de angst voor kwetsbaarheid en het aangaan van werkelijke verbindingen met elkaar. 

Verschil tussen de onder- en bovenstroom

Om te beginnen is het belangrijk om je te realiseren dat we eigenlijk altijd alleen maar praten over de dingen die we bewust waarnemen. Dit noemen we de bovenstroom. De bovenstroom is datgene wat expliciet is. Het is datgene wat we horen en zien. Dat waar we expliciet over praten met elkaar. Het zijn de afspraken die te lezen zijn in je arbeidsovereenkomst, de memo’s van de directie over procedures en processen over werkafspraken etc. . Het is ook datgene wat we visueel  en auditief waarnemen.

De foto die we als metafoor gebruiken dekt niet helemaal de lading.  De boven-en onderstroom is in een wild stromende rivier heel verschillend. We zien de stroming aan de oppervlakte, maar het onzichtbare en gevaarlijke aspect van een wild stromende rivier zijn de krachten door de stroming onder de oppervlakte. Die kunnen zo gevaarlijk zijn dat je er in verdrinkt als je er in terecht komt. Dat is het probleem ook in de onderstroom in organisaties. Als die zo heftig is kan het een ziekmakende onderstroom worden die tot gevolg heeft dat het langdurig verzuim in een organisatie sterk vergroot.

<< foto met projectie van een korte cilinder als cirkel en als vierkant>>

De vergelijking gaat op met de afbeelding hierboven. Je kijkt naar hetzelfde voorwerp maar de projectie is heel verschillend. Als je alleen naar de projectie kijkt, als je alleen afgaat op de bovenstroom dan mis je essentieel andere informatie.

De onderstroom manifesteert zich in sfeer en in non-verbale signalen

Behalve grappen, cynisme, roddelen en afhaken kun je ook veel zien uit de onderstroom door te letten op non-verbale signalen. Een tegenwerkende onderstroom resulteert in een slechte werksfeer en openbaart zich bijvoorbeeld als iemand iets anders zegt dan hetgeen hij uitstraalt. Hij is dan zogenaamd niet congruent. Zijn lichaamstaal zegt iets anders dan wat hij aan feitelijke tekst produceert of in gedrag laat zien. Mensen die niet congruent zijn proberen we op een onbewust niveau te begrijpen door allerlei theorieën te verzinnen. Dit is ‘psychologiseren’. Iemand heeft bijvoorbeeld de volgende interne verklaring voor het gedrag van een ander:

voorbeeld van een destructieve onderstroom op sfeer en non-verbaal

Kortom, niet congruent gedrag voedt de onderstroom omdat we allerlei gedachtes gaan produceren die misschien wel helemaal niet kloppen. Dit kan nog verergerd worden door er vervolgens met anderen over te gaan praten in plaats van met de persoon zelf. Het roddelen is begonnen. We praten niet meer met elkaar maar vooral over elkaar. De sfeer op het werk wordt steeds slechter…

Het ontbrekende vermogen

Niet alleen bij verslechterde werksfeer geldt dit, ook bij teams die redelijk goed omgaan met elkaar. Wat we in onze praktijk heel vaak tegenkomen is het ontbrekende vermogen om de goede vragen te stellen. Onze inschatting is dat de oorzaak hiervan ligt in de al eerder beschreven angsten en onzekerheden (faalangst, afwijzingsangt etc.) Daardoor ontstaat een gebrek aan moed om zichzelf kwetsbaar op te stellen en de juiste vragen te stellen.

Het fenomeen verbinden zien we dan ook in het verlengde daarvan ontbreken. Overigens zien we dat ook in veel persoonlijke relaties terug. Vragen die niet gesteld worden, de moed die daarvoor ontbreekt vanuit een verbinding die te wensen over laat.

Om die reden pleiten wij voor het fenomeen vragen vraagt verbinding en verbinding nodigt uit tot vragen. beide aspecten zien we heel duidelijk gekoppeld aan elkaar. De kunst is dat we elkaar leren te bevragen zonder dat de gene aan wie de vraag gesteld wordt zich in de verdediging gedrukt voelt. Vragen stellen krijgt daardoor de functie om de kwaliteiten die in iemand aanwezig zijn beter tot hun recht te laten komen.

Dit ontbrekende vermogen wordt vaak gezien als de zachte kant van ontwikkelen en daarom blijvne we er liever bij weg. Het is makkelijker om vaardigheden te ontwikkelen in de bovenstroom. In coaching gesprekken worden deze facetten al makkelijker aangeraakt. Om het vervolgens ook in de praktijk op de werkvloer toe te passen is weer een ander verhaal.

Duurzame ontwikkeling van het vermogen om vragen te stellen en te verbinden

Action Learning is een veel toegepaste techniek die zich onderscheidt op een aantal punten.

HEt belangrijkste is dat Action Learning processen plaatsvinden op de werkvloer. In het team waar samenwerking niet optimaal is, wordt een concreet probleem opgepakt en worden de teamleden begeleid om de moed te hervinden om datgene wat lastig is bespreekbaar te maken. IN combinatie met interventies die het vermogen tot het stellen van vragen te ontwikkelen.

Doordat een en ander plaatsvindt in het team, op de werkvloer en aan de hand van concrete problematiek is de efficiency van deze aanpak verzekerd. Immers er wordt gezamenlijk gewerkt aan problematiek die door de meeste teamleden herkend en zelfd erkend wordt.

Connected Action Learning gaat nog een laag dieper.